?2024年，徐冠巨董事長在習近平總書記主持召開的企業和專家座談會上就建立健全民營企業治理體系提出意見建議。2025年，中辦、國辦印發《關于完善中國特色現代企業制度的意見》，對完善公司治理結構等作出系統部署。
?在此背景下，傳化探索現代企業科學治理體系的實踐，持續引發各界關注。
?近日，中央政法委旗下法治日報社專稿深入解讀！
以下為報道全文：
合規經營是企業高質量發展的基礎，預防顛覆性的法律風險成為現代企業迫切需要解決的痛點。如何創新性構建刑事合規、行政合規、行業合規相結合的企業合規治理體系，引導企業主動合規建設，提高依法經營、規范治理、防控風險能力，是當前中國民營企業需要研究的重點。
在國家層面，應建立民營企業公司治理方面的評價和支持體系，為民營企業完善內部治理、實現代際傳承提供參考、標準和引領。對此，傳化集團有限公司始終堅持在黨建發展、經營發展、員工發展、行業發展、社會責任等方面積極探索中國特色現代企業治理模式。
持續推動完善公司治理結構
傳化集團創建于1986年，是一家多元化、多品牌、全球化的實業集團，布局功能化學品、新材料、傳化新安、傳化物流、傳化科技城、傳化農業等業務。其下屬有傳化智聯（002010）和新安股份（600596）兩家上市公司，21家高新技術企業、23家專精特新企業。員工總數16000人，銷售覆蓋130多個國家和區域。名列中國民營企業500強第60位、中國企業500強第191位。
1986年至1992年，是傳化集團的創業起步階段。集團以“蕭山第一家私營企業有限責任公司”起步，從家庭作坊生產液體皂到901去油靈實現全面經營突破，在公司治理方面不斷探索規范的企業管理制度，并提出打破“家族化”，實現用人“社會化”的制度理念。
1993年至1999年，公司處于快速發展階段，通過提升業務能力驅動事業發展，形成精細化學品和日用化學品的攀升發展態勢。公司把“社會責任感”確立為核心價值理念，持續構建“以人為本”的和諧勞動關系。1995年公司成立黨支部，1998年成立浙江省第一家私營企業黨委，成立審計部，逐漸完善企業經營管理要素，為走向集團化作充分準備。
2000年至2010年，公司開始從集團化走向多元化、專業化階段。這一階段，公司布局農業、物流，投資新安化工，形成服務國家、行業發展，成就人才發展為一體的格局。在公司治理方面，也從單一股權走向開放合作，通過與民營資本、國資、外資合作以及推進企業上市，實現股權結構多元化，不斷完善企業科學治理。
2010年至今，是公司全面推進轉型升級、構建具有時代特征和傳化特色的現代企業運營管理體系階段。這一階段，公司擁抱新趨勢、新產業、新模式，各個事業板塊競相發展，形成制造鏈主平臺、物流服務平臺、產業創新平臺，發力新質生產力。在公司治理方面，更是探索實踐科學治理，推動業務、模式、機制、組織、管理的變革，引領產業走向平臺、共享、生態。
集團在具有傳化特色的公司治理體系中，把握“三個遵循”原則：遵循公司治理的基本邏輯、原理，夯實治理架構、體系和規范的基礎，做好企業頂層設計，在借鑒、吸收先進科學管理經驗的基礎上，探索并沉淀一套具有中國特色和時代特征的科學管理體系與方法；遵循政治制度、社會形態和法律要求，堅持黨的領導，走有中國特色現代企業發展道路，是任何一家有信仰、有情懷的民營企業的必然選擇；遵循利益相關方的初心、目標和訴求，妥善處理好股東、投資者、員工、客戶、合作伙伴等關系，促進企業愿景、使命、價值觀統一；“關心好、發展好、成就好員工”是企業的應盡職責，企業和員工的和諧共贏是企業健康發展的重要標志。
具有傳化特色的“三位一體”治理
傳化集團在實踐探索“扎根于中華文明土壤上的民營企業公司治理模式”中，努力把中國特色社會主義制度優勢發展成企業制度優勢，并借鑒優秀企業的科學管理，形成了以黨建融入經營管理為政治保障、以企業法人治理為主體、以共同體機制為補充的“三位一體”科學治理模式。具體來看，涵蓋以下幾個方面：
一是以高質量黨建為引領，構建“目標一致、組織一體、工作協同”的黨經融合科學治理模式。
民營企業中，傳化集團率先提出了“黨建做實了就是生產力”的核心理念，經過不斷探索實踐，確立了“目標一致、組織一體、工作協同”的工作方針，并形成企業法人治理與黨建深度融合的科學治理模式。其中包括：
黨的組織體系與企業治理架構深度融合：集團建立了“董事會黨委會聯席會議機制”和“董事長、總裁、黨委書記三人磋商機制”，做到企業重大事項征求黨委意見，在發展方向上共謀劃；黨群組織與經營組織共同攻堅重點任務，共同推進業務突破、技術創新、管理改善，在責任落實上同部署、同推進；黨建考核融入企業績效考核。
▲傳化集團組織的董事會黨委會聯席會議。
黨組織作用發揮與企業生產經營深度融合：集團堅持圍繞發展抓黨建、抓好黨建促發展，拓寬黨組織作用發揮的途徑和機制，形成“哪里有經營組織，哪里就有黨群組織”的全覆蓋；建立“黨建聯建”機制，通過“黨建+項目”等方式，與合作伙伴開展“黨建牽手行動”；發揮黨員創新攻關主力軍作用，每年由黨員領銜的技術攻關項目超過80個、完成率100%，創效益近億元。
▲通過“橙計劃”項目，促進企業愿景、使命、價值觀統一。
黨員人才工程與企業人才培養計劃深度融合：堅持以黨建凝聚人才、以人才賦能發展，發揮黨組織政治和組織優勢，助力企業高層次人才引進；推動黨群組織與經營組織人員的輪崗交流，開展“雙向歷練”，把黨員培養成業務骨干、把業務骨干培養成黨員；發揮團組織的青年人才培養優勢，組織實施“青春合伙人”計劃。目前，全集團管理層中有黨群崗位經歷的占90%以上。
二是以規范的法人治理為基礎，提升“三會一層”的科學治理能力。
企業始終堅持以規范的法人治理為基礎，正確處理“速度與質量、效率與規范、發展與風控”之間的關系，弘揚企業家精神引領與傳承，推行股東與管理層共治，促進企業發展與股東價值一致，構建科學的治理架構、體系，推進治理規范運行。其中包括：
規范法人治理架構，提升治理效能：傳化集團、事業板塊、企業均建立規范的法人治理體系，集團旗下兩家上市公司嚴格按照監管機構要求規范運行。通過規范股東會、董事會、審計委員會或監事會及管理層的職責劃分，健全“三會一層”運行體系；通過引入社會資本，優化治理結構和決策體系，促進企業法人治理體系更加規范；通過在集團和事業板塊兩層明確規定“黨委書記進董事會，工會主席進集團監事會”，形成黨組織嵌入企業治理體系的公司規則。
深化治理體系建設，構建完善的制度體系。以公司章程為基礎，推進以“戰略決策、投資決策、重大人事決策”為核心的決策體系建設，深化頂層治理規范體系與集團管理制度體系建設，建設以“戰略牽引機制、經營導向的績效目標機制、工效掛鉤的分配機制、導向創新發展和推動人才輩出的共同體機制”為核心的激勵與約束體系，構建以“業務風控、職能風控和審計監察風控”三道防線為基礎的風控體系，持續推進企業廉潔建設，構建親清政商關系。
加強管理體系對治理體系的運行支撐能力。傳化集團重點提升“管理模式、體系、流程”對“治理架構、體系、規范”的支撐作用，推動治理與管理的有機融合。同時，以戰略為治理與管理的連接點，以財經、組織為“兩個大壩”，以風控體系為“底座”保障，進一步加強管理體系對治理體系的運行支撐能力。
三是以共同體機制為法人治理的有效補充，打造企業與員工、社會、國家之間的命運共同體。
傳化集團堅持倡導“以人為本”的理念，始終依靠員工發展企業，積極構建新時代和諧勞動關系，把建立“人人都是合伙人，人人都有目標位，人人都有價值感”的全員合伙人機制作為公司治理的重要組成部分。其中包括：
在學習與成長上，把提升員工知識技能、人崗匹配度與價值創造能力放在首位。公司每年培訓投入上千萬元，持續完善任職資格體系，建立員工成長發展通道機制，制定“員工、專家、干部”三支隊伍建設計劃，構建“青年預備、骨干、領英、棟梁”四層人才梯隊，施行崗位歷練、技能比武、項目擔當等多樣化人才激勵措施。
▲開展技能比武，把提升員工知識技能、人崗匹配度與價值創造能力放在首位。
在收入與保障上，建立員工收入與企業效益同步增長機制。強調“員工收入增長進一步向一線傾斜”的原則，建立企業績效、部門績效、崗位績效層層穿透機制，在各領域深化工效掛鉤、推進增量分享，讓員工共享企業發展成果，員工收入年均復合增長10%以上，超過10%的員工成為企業合伙人。
在環境與氛圍上，增加員工的幸福感：集團投入數億元建設數字化智能化工廠，改善工作環境，降低勞動強度；投入3億元建設職工公寓，改善員工生活條件，提升員工幸福指數；建立10余個協會和職工俱樂部，滿足員工文化生活需要；實施覆蓋全員“傳愛計劃”，建立社保之外的商業保險，強化員工保障；建立公益互幫互助機制，為員工及家屬提供救助保障。
積極履行企業社會責任，推動企業與社會、國家結成共同體：在脫貧攻堅時期，集團援建1070所“傳化·安心衛生室”，服務村民180萬；關注貨車司機，打造308個“傳化·安心驛站”，直接影響50萬人以上；積極參與鄉村振興，助力鄉村發展，打造“謝徑安·傳化農創村”，探索“政企村農”共建模式。
把公司治理和管理規范作為持續發展根本任務
傳化集團旗下有300多家控股企業、近百家參股企業。發展過程中，公司也暴露過治理與管理基礎不扎實的問題。因此，關于公司治理的反思隨之而來：
面對如此復雜、多元的法人結構，如何探索與之相適應的治理規范模式，抓好治理架構規范、科學治理決策以及治理風控體系？公司治理和企業管理，有沒有跟上快速發展的業務要求？治理體系、治理規范和董監高履職，有沒有發揮應有作用？風險防控三道大關，有沒有真正在實質性有效運行？管理模式和體系，有沒有全面對準為客戶創造價值？管理基本功夯實，是不是落實到了制度、流程、體系？
未來，要把公司治理和管理規范作為持續發展的根本任務。從治理架構、治理決策、治理風控、業務管理、財經管理、組織文化方面，推出可以“落地生根”的公司治理舉措。
實踐中，集團致力于打造未來管理模式，總結了一套行之有效的“矩陣式管理模式”，即通過縱向治理與橫向管理形成矩陣，企業形成合力，一切行動以客戶為中心，聚焦為客戶創造價值。
對此，集團提出三方面要求：
首先要規范架構管理。梳理股權關系與投資體系，建立規范化架構要求并嚴格管控，簡化架構層級。
其次要規范治理運行。嚴格執行“三會一層”治理和董監高履職，建立不同類型主體差異化治理模式。
最后要規范法人公司管理：對一類戰略業務公司實施重點治理管控；對二類非戰略性財務投資公司，應抓好財務與風險合規；對三類特殊目的公司，要推動吸收合并、清理退場。
此外，如果忽視“三會一層”決策程序，可能出現公司治理問題：管理不嚴密，難以對治理決策提供有力支持，決策基礎不扎實；研究不深入，導致可行性難以把握，出現程序正確但決策失誤。
因此，在研究支持方面，集團要求每項公司決策都要按照價值創造邏輯，嚴格可行性論證，充分研究戰略市場。在規范程序方面，要求每項決策都要按照規范的治理程序、流程，廣泛征求專業意見，實施集體決策。在執行落地方面，要求每個決策事項，都要貫徹落實到行動，有“決策—執行”的管理體系加以保證。
在治理風控體系方面，集團要求嚴守“三道關”：第一道關是業務風控，每個崗位都是專業風控的第一責任主體，應根據價值創造判斷可行性，從專業角度出發，對可能的風險作出預判、根據規則及時防范；第二道關是管理風控，即把關業務是否要開展、業務執行過程中投入產出、是否符合管理的標準與規范；第三道關是審計監察，即從財經、合規、廉潔等視角切入的問題識別與處理。
對于如何抓好業務管理基礎，集團從市場、研發、采購、管理、生產、交付等入手，貼近客戶加強市場研究，分析需求判斷可行性，指導研發與銷售；做好立項管理，從戰略與市場角度，把握真實需求、投入產出，提升研發價值；培育匹配的供應商，提供穩定的供應支持、技術支持、價格支持；做高生產價值，對標質量、成本、效率、安全環境的重點，落實生產制度、流程、體系；做好客戶服務，以客戶交付制定供應鏈計劃與物流規劃，提升客戶的滿意度。
另外，集團還以“服務頂層戰略執行，支撐治理決策運營；建設業財融合體系，服務賦能業務發展；發揮財經大壩作用，夯實財經規范基礎”三個立足點，不斷完善財經體系建設。從“進人關、培養關、用人關”，抓好組織隊伍管理，構建一套行之有效的管理體系。
來源｜《法人》雜志
標題｜《傳化集團：探索現代企業科學治理體系的民營企業實踐》
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